[布蘭登觀點 096] SAAS 公司的策略、績效與管理報表的關聯性

上週寫了[布蘭登觀點 095] 拆解 SMB SAAS Sales 找出你的業務瓶頸，蠻多朋友跟創業者都跟我說，他們用到自己的身上後，想事情的角度就變得更清晰一些了，很開心可以聽到這樣的反饋。其實後續也都有很多的延伸，甚至有些東西之前也都寫過了，我試著在這篇文章中，讓你們把整個全貌可以連接在一起。

這篇的緣起是因為 John 的回覆，果然只要呼喚就會有強者跟大家分享還有什麼角度可以繼續討論下去。其實他一說這些內容我就知道這是內行人說的話，在開啟 John 的題目之前，我來解釋一下為什麼。上一篇講到了你的 TA 設定以及產品可以提供的 Service Level，加上你應該找怎樣的業務團隊配置去銷售你的產品，例如 SDR、AE、Customer Success 等名稱，看你們公司是怎麼去稱呼這些業務的。接下來應該就是制定這些人的 R&R (Role & Responsibility)，在你公司的流程中，哪些步驟是誰該做的，誰相對應要有什麼產出，哪些步驟是需要跨單位的協調的 (有時候 KPI 或者目標設定最難的反而是中間是誰掉球了，或者目標沒達成會相互指責的狀況，這都需要帶頭的人花時間進行協調)。而業務可以說是最被誘因所驅動的一群人，所以好的 Commission Plan 設計就很重要，多少比例是獎金多少比例是底薪，獎金發放的原則是一次性發放，或者是等客戶已經持續穩定支付幾個月後，才算是個合格客戶，才能計入發送獎金的基礎等。這些都是在 Commission Plan 可以好好探討的，但今天先不往下講 (這樣我才有多一篇文章寫的額度，哈)。今天還是以建構 Overview 為主：

五步驟找出你公司資源部署的戰略地圖 (你公司的命盤)

1. 先找出公司創造價值的流程，誰 (部門) 需要做哪些事情 (目標)。參閱：[布蘭登觀點 095] 拆解 SMB SAAS Sales 找出你的業務瓶頸，
2. 設計為了驅動人員達成目標的績效管理制度。參閱：[布蘭登觀點 080] 如何設定目標並透過績效管理制度管理團隊，
3. 將相關的指標依照損益表的角度排列，就會長出我們常見的管理報表。參閱：[布蘭登觀點 082] SAAS 管理報表 (含解說與範本)，
4. 管理報表可以作為你日常營運管理的羅盤。參閱： [布蘭登觀點 042] 創業者的每月健檢報告 Key Metrics 範本，
5. 管理報表也可以變成你日後財務預估的根基。參閱：[布蘭登觀點 088] 從管理報表衍生出你的預算。

一、先找出公司創造價值的流程，誰 (部門) 需要做哪些事情 (目標)

上週[布蘭登觀點 095] 拆解 SMB SAAS Sales 找出你的業務瓶頸大致上講解了公司裡幾個部門的角色，以及因應不同客群，各個角色吃重的比例不同。但作為 CEO 的你，應該要更細化的去訂定每個部門與角色的目標，例如：Marketing Team 就是要想辦法去搞流量進來，不管是你自己要生成內容，透過 SEO、SEM 等模式建立自己長期的流量基礎，或者是找流量合作夥伴，透過你跟他客群一致的特性，透過他的池塘裡撈魚 (客戶)，所以他被設定的目標可能就是流量相關的；AE Team 就是要想辦法把客戶簽下來，他的目標可能就是 New MRR、簽約公司數、付費用戶數等。

二、設計為了驅動人員達成目標的績效管理制度

設完目標如果沒有棒子或者是胡蘿蔔，那你的目標設定只是個扮家家酒。大家出來工作多數是被錢驅動，有些人是被成就驅動，但不管怎樣你還是得把這些驅動力設計到你的績效管理制度中，做得好可以加薪 (錢) 或是升官 (成就)。一些內容可以參考 [布蘭登觀點 080] 如何設定目標並透過績效管理制度管理團隊，這邊要補充的是除了你用同仁的角度來看績效給他獎金外 (例如：做成一個客戶可以分潤多少%，KPI 達成率多少可以拿到相對應級距的獎金)，作為公司的管理者，你還得從公司的角度來看績效，也就是 ROI 的觀念。此時你需要把相對應的成本費用當作分母，他替公司創造的價值當成分子，除一除看看這比例是否合理。假設你每個月付他 100 的薪水 (80) 與獎金 (20)，但他只帶入 50 的價值貢獻，從數字上來看，這就是個賠錢的投資，因為入不敷出。但有時候你沒有仔細看，心裡大概的感覺是：他幫我帶入 50 的價值貢獻，我分他 20 的獎金，還是有賺，但這邊的例子你就可以知道實際上是沒賺的。現在這例子看起來很簡單，很理所當然，但是回到公司治理的層面上時，數字有時候就不是那麼顯而易見，等於是褲子有破洞，一直漏財，作為 CEO 的你只是會覺得：錢到底花到哪裡去了？所以這是為何管理報表很重要的原因了。

三、將相關的指標依照損益表的角度排列，就會長出我們常見的管理報表

我們如何將部門與上述 SAAS 的管理報表連結在一起呢？我們試著將下面兩張圖來做個連連看。

右邊的表是從 [布蘭登觀點 082] SAAS 管理報表 (含解說與範本) 截取的，左邊的 Funnel 是將 [布蘭登觀點 095] 拆解 SMB SAAS Sales 找出你的業務瓶頸的表轉個方向，其實就會符合管理報表 P&L 的方向，越上方的 Funnel 通常是流量的來源，還沒到「錢」的階段，但一層一層轉換下來，就要變成「錢」或者是 SAAS 常用的 MRR。所以右邊的項目你都可以壓一個最主要負責的 DRI (Directly Responsible Individual)，讓他扛這個項目的成敗，而這個連結方式，就跟你賦予它的 R&R 相關。

例如：新增付費用戶或者是 New MRR 你可以讓 Sales Team 去負責去獲取新客戶；Churned MRR 則是可以由 Customer Success 去負責，希望他可以讓老客戶滿意，不要離開。Net Expansion MRR 就是讓既有客戶能夠多付費，你也可以掛在 Customer Success 上面，或者是文章一開始 John 提到的 DBNER (Dollar-Based Net Expansion Rate) 也是這類的意思，就是你既有的客戶比一開始多付了多少錢，我們更常用的是 Net-Dollar Retention 這個指標，意思上是類似的。Marketing 則是可以看他們可以拿到多少有效的 Lead (MQL)，也可以將行銷費用跟 MQL 算出平均你拿到一個 MQL 要多少錢，這都是可以 Track 的項目。

四、管理報表可以作為你日常營運管理的羅盤

透過 R&R 建構你 的 SAAS Key Metrics

上面是先從結果論的方向，讓你知道人員、目標跟 Key Metrics 的關係，但實際作業上，你要怎麼把二跟三連一起呢？首先這樣的連結展示後，相信各位讀者慢慢可以理解我們過去談到建構自己的 Key Metrics 為何那麼重要，而建構管理報表的實務做法，就是你把你認為重要的項目透過 Funnel 的流程從源頭排到最後的「錢」，也可以將你各部門的人數、薪水、預算等，放上去，就可以算出 ROI (你花了多少錢，替公司產生多少的產值)，每一個人每個月可以替你獲取多少個客戶或者是多少 New MRR，也都可以透過這個表計算，讓你知道你公司的實際狀況。

五、管理報表也可以變成你日後財務預估的根基

這些數字也都是我過去在 DD 時，可以驗證 CEO 是否用數字在管理公司，或者是對於公司的營運狀況是否了然於心的一個驗證方法。而這些數字，也就是你做財務預估的根基 (參閱：[布蘭登觀點 088] 從管理報表衍生出你的預算)。

希望透過這篇文章，可以讓你們把我過去提到的幾個觀念，可以透過 SAAS 服務的觀點展開，讓創業者可以透過更數字化的方式來管理你的公司，這也是 Addin Ventures 的中心思想，Number is the boss，儘量不要以「我覺得」來做決策，而是有所本的來做決策。當然這樣的思維也適用各種商業模式，只要掌握了精髓，應該都是一體適用的 (參閱：[布蘭登觀點 042] 創業者的每月健檢報告 Key Metrics 範本)。