[布蘭登觀點 103] 創辦人不等於好的經營者，好的經營者是需要養成的

最近跟一個在大公司工作的朋友聊到關於「接班人」的議題，接班人的角色就是公司預期他未來會變成公司的操舵手，也就是主要的經營者，而一個好的經營者是需要被養成的，如果還沒養成前就接班了，有時候就得要從做中學，學習人事、財務、業務、研發、營運等功能，看你缺少什麼，可能就得補什麼。

為什麼接班人需要被養成？

如果是在一個有規模的公司，有好的養成計畫時，可能就會讓老闆的幾個 One Down  (一級部屬) 有機會在不同的 Function 輪調，熟悉不同事業單位與功能，或者是透過業務上的往來，可以了解每個部門的 R&R (Role and Responsibility)，就算不直接管理該部門，以後如果上位之後也應該培養管理的能力，善用每個部門主管，可以讓公司運轉發揮最大功效。

接班人的選取原則

一般而言就要看該公司的業務與文化重視的是什麼，就會給予那個單位、職務比較大的重視度，通常接班人就會從那個功能部門中，選取最適合公司的人接班，如果以公司的職務來說，指的通常是經營團隊的總經理或是執行長一職。通常業務就是幫公司直接帶來營收的角色，所以很多的總經理通常是業務出身的；但有些公司可能注重的是工程師文化，那接班人有可能就要是公司的首席工程師；有些公司可能是以製造為重，那可能就是公司的廠長有可能會是接班人的最佳人選；有些公司則是因為當下的財務狀況混亂，或是接下來會有一些財務上的操作，那可能就會讓財務背景的人出線。

正因為通常會以某個特長的人出線，這也代表這個人可能會沒那麼通才，不過有時候會在他擔任某個部門主管時，開始編列預算，所以開始有了財務以及部門 P&L 的觀念，有了自己的部門預算就可以開始找人，就也陸續會有人事管理的經驗，這些小經驗都是養成的過程，讓他有機會變成是一個好的部門主管，甚至是公司的接班人。

我對於接班人與新創的看法

對我而言，我延伸想到的反而是新創的創辦人，其實也是在學習著怎麼變成是公司的經營者，有些創業者是比較沒有工作經驗的，不管是在大公司或是在新創的經驗，那他都是得要從頭學起，或是透過 Mentor 或是投資人的協助，慢慢變得有經驗 (參閱：[布蘭登觀點 058] 導師董事 Mentor Director)。之前也提過，有些 30-40 多歲的創業者，因為過去在社會上的歷練更多，所以這類的管理技巧通常會比較好 (參閱：[布蘭登觀點 017] 壯年創業者的特性)，但做為一個部門主管，跟做為一個創辦人兼執行長還是有差別的，因為除了公司內部的管理外，你還要管理投資人做好投資人管理 (Investor Relationship)，對外的業務拓展、產品開發等也都需要自己勞心勞力，除非等到團隊壯大，你才有辦法慢慢養成各部門主管並授權給他們。這個挑戰我認為是更大的。

創業者如何變成好的經營者

每個人的人格特質與擅長的能力都不同，所以很難用一句話來把這件事說清楚。但我可以分享幾個大原則，給創業者參考看看：

多元化思考

每個人很容易會有本位主義，如果你是工程師出身的創辦人，有比較大的概率你會以產品為重；如果你的服務是雙邊平台，一邊是供應端一邊是需求端，你需要同步解決需求端與供應端的 Chicken & Egg Problem (雞生蛋，蛋生雞問題)，但通常還是會以某端為重，過陣子再去解決另外一端的問題，我稱之為「鐘擺效應」參閱：[布蘭登觀點 091] 找到資源配置的奇妙配方、[布蘭登觀點 015]新創如何搭配使用品牌型廣告與成效型廣告。但有時候你專注在需求端時，可能會忽略供給端的問題，所以有時候也要跟供給端的同仁有好的 1-1 或者其他交流模式，比較能夠平衡觀點 (參閱：[布蘭登觀點 006] 內部溝通/資訊傳遞的重要性)。

學習用人與放權

我認識的創辦人通常都是很厲害的戰將，在工作上通常能有以一擋百的能力，但戰將跟將軍是兩種不一樣的角色，將軍更有運籌帷幄的成分在裡面。有時候因為自己的能力太強，反而無法信任其他的同事，造成公司變成強人統治的風格，任何事情可能都需要經過你的拍板定案，但久了之後就會造成你沒有可以獨當一面的 One Down，這件事情對於公司的規模化過程是不好的，而且這也對於公司未來的接班計畫也不好。雖然說新創的接班計畫可能還長，但如果你的公司是一個持續發展與成長的公司，這是你早晚會面對的問題。將軍則是可以依照每個部屬的專長，調派到適合他的戰略位置上發揮，不管這個部署是自己養出來的，或者是外面找來的。參閱：[布蘭登觀點 054] 從創業者變成一個 Resource Manage、[布蘭登觀點 078] 成長期新創募資後，如何善用資金拓、[布蘭登觀點 059] 拓展市場的第一步，就是改變組織經營思維。

善用導師與教練

除了上面提到的 [布蘭登觀點 058] 導師董事 Mentor Director，如果你有機會被投資人投資時，好的董事人選對於你未來的幫助很大，我們從矽谷創投啟示錄這本書中，也可以看到許多有好的董事 (兼任導師的角色) 有多重要的案例。但如果不是董事，你還是可以有自己私下的通路，去找到適合幫助你的導師 (參閱：[布蘭登觀點 018] 創業路上，你必須要有幾個業師)。

獨立思考

這一點好像會跟多元思考以及善用導師與教練有一點衝突，但我想要提出另外一個觀點，就是創業這件事是 Power Law，創業者是否有比較高的成功機會，有時候也跟你是否比較「獨特」或者是「怪」有相關。上述的多元思考與善用導師，聽起來好像都是要你去聽其他人的意見，融合成自己的，然後執行。但實際上如果你是那個前百分之五的創業者，也許有些意見你是聽不進去的，或是你自己左思右想之後，覺得自己的方法應該更好。做為投資人，我們投資的「人」，如果經歷過這個過程後，你認為這樣的選擇比較好，我的態度都會是比較尊重團隊的決定的。但你能否挺住壓力，不管是投資人、導師、共同創辦人或是同事，給予你的相反意見，你還是堅定的選擇你的做法，這也是一條可能是對的道路。並不要因為我前面寫了那幾點，你就一定需要照著去做。

以上就是從接班人的角度出發，引發我對於創業者變成經營者的一些心得想法，也透過這篇文章，將過去的一些想法也串連在一起，讓沒看過過去文章的讀者，也有更多可以參考的內容。上個週末我也將 Addin Venture 電子報的設定完成了，如果有興趣追蹤我們的朋友，除了分享給你的朋友之外，也可以訂閱追蹤我們喔。