[布蘭登觀點 114] 新創生命線-現金流管控的重要性

上週跟一個創業者敘舊，我印象中他是去年完成募資的，但這次聚會聊天最讓我印象深刻的是「他去年財報結出來的虧損金額，基本上就跟他去年募資的金額一樣多」。我心裡想的是：怎麼會發生這種事？

最容易忘記的重要事：財務沒那麼重要？

許多科技背景的創業者，專注於打磨產品，許多業務背景的創業者，專注於推廣業務，但這類型的創業者如果是初次創業，往往都會輕忽現金流的重要性。過去遇到一些創業者就是每個月就是將相關的單據提供給合作的會計師事務所，請會計師幫忙記帳，但自己對於自己的金流，大概就是透過銀行帳戶的現金餘額作為控管。但就是這種「財務沒那麼重要」的觀念，導致了上面一開始的這種故事。

創業者也知道財務很重要，但再跟業務、產品一比，有時候真的很難撥時間給財務。但財務就像是古代戰爭的軍糧一樣，很多戰役並不是你不能打，而是你軍糧跟不上你戰線拓展的速度，你如果硬要打，反而會將自己陷入困境。所以我的建議是每月月底，例如是 30 號或是 31 號，或者是每月的 1 號，創辦人一定要固定在行事曆上畫下一個 2 個小時以上的時間，好好的幫自己整整帳。

整理業績

這裡的整帳最源頭應該是你的業績，也就是創業者應該最關心的事情。有些創業者內部有自己的系統去 Track 每日、每週或是每月的業績狀況，那你就可以將它記錄到你自己觀察的 Excel 表中 (對，就是最傳統的 Excel 就好，不用去想要用什麼太 Fancy 的系統，先有紀錄更重要)。有些業績是業務跟你說我這個月拿下的業績，但後續還有一些 Closing 的程序，例如系統上線、驗收、開發票與收款等流程；有些業績是買賣業，東西送出去後就可以開發票跟對方請款；有些業績是先收錢同時把發票開出去，然後直接在線上開通服務給對方使用的。不管你是那種方式，初期你只要記得一個原則，用「現金流」去記帳，如果用會計學上的術語就是現金基礎，而非應計基礎 (參閱這裡)。當然如果你有個好的會計，或是你自己對於會計觀念比較了解，那應計基礎應該是會比較貼合你業務實際發生狀況的記法，但這篇的前提是「如果你對於會計財務比較不了解的創業者」而寫，所以先掌握好現金基礎就夠了。

現金基礎的白話解釋

就是你現金是什麼時候收到的，那我們就把營收記在該月，如果你的錢是那個月花出去的，那我就將費用記在該月。好處是很好去記憶，你登入網銀看一下當月的銀行交易紀錄，你就可以知道你有多少現金流在當月收進來/花出去，對於控管現金流式的簡單的開始。但如果對於評估公司的營運狀況，還是要以應計基礎比較不會造成業績與費用上的錯估形勢，例如你的服務是一個月收 10 萬元，一整年可以收 120 萬元，有些時候的你會在第一個月將所有的錢收進來，有些創業者就會認為我這個月的營收是 120 萬，但實際上可以認列的營收是 10 萬，而非 120 萬，但有時我在 DD 時會跟創業者聊到他的營運狀況，他會回答我「今年已經做了 120 萬了」，如果你沒有細問下去，你可能會認為他花了三個月就做 120 萬，所以等比例推估整年可能是 480 萬的營收，但實際上並不然。有時候你要說是創業者要故意美化騙你嗎？我倒也覺得不是，可能就是單純對於財務的表達沒那麼熟悉。另外一個常見的案例是客戶先預先儲值了 120 萬元，但平均而言每個月大慨就是耗用掉 10 萬元的用量，如果你把 120 萬元當成營收，也會造成營收的虛增。上面兩個案例並非本篇的重點，但如果用這些例子說明，也許大家對於現金基礎與應計基礎或多一點點了解。

回收你的現金流

一個月的週期看一次，至少你可以知道你過去一個月開出了多少發票，有多少錢還沒收，同時也可以趁機去把錢收回來，畢竟我們這一篇的主題就是要掌握現金流，一個是增加現金流進來的掌握度，另外一個就是現金流出去的掌握度，兩邊都得雙管齊下。

隨時掌握業績的狀況

另外月初問一下創業者業績如何，是我做為投資人很常在月初給我投資創業者的功課。從管理的角度上，我自己會每個月固定跟我的 Portfolio 公司開月會，時間我通常定在每個月的 10 號左右，因為也要合理的給新創將數字結出來的時間，新創有太多事情要忙了，所以很難像大公司一樣在每月的 3 號或者 5 號前就將數字結出來，所以我通常訂在 10 號 Review。但創辦人的掌握度就是另外一回事了，我習慣在月底或月初的時候就會問創辦人這個問題，同時也是在訓練他要有「數字感」，養成對於公司關鍵指標要很敏感，如果數字感培養起來後，之後就會變成是個反射動作，對他治理公司有幫助、對他未來募資跟其他投資人應對也會有幫助。

整理財務

這個就是加上你的成本與花費，我們也從「現金流」的角度來看這件事情，例如你一次就進了 一萬本筆記本作為存貨，一本成本 100 元，那你這個月可能就會有 100 萬元的現金流出，那如果你時時都有看你的現金流，也許 100 萬的現金流對你來說是很重的負擔，也許你可以少進一點筆記本、跟你的供應商談可否延長一點時限付款等，當你現金流真的很吃緊時，這些都是你該去嘗試做的事情，如果你長期的信用良好，有時可能是短期的週轉問題，那有談有機會，但如果你的本體體質就很差時，那也沒辦法怪別人雨天收傘了。

預估現金流

透過上面的方法至少要預估一下半年的現金流，你每個月大概可以有多少的營收，收進多少錢？你每個月固定會花費比較多的費用，抓大放小來估也會差不多，例如人事費用、辦公室租金、每月固定的 Server 費用、行銷費用等。兩者相扣，假設你一個月就要燒 50 萬元的現金流，你手上還有 600 萬現金，那你公司可能至少還有 12 個月的 Runway (存活期)。

沒現金流該怎麼辦？

編列現金流量表的原則其實就提供給我們一個大方向來想：來自營業的現金流量、來自融資的現金流量、來自於投資的現金流量。本業上怎麼多賺錢、少花錢？沒有錢可不可以從銀行借到錢？有沒有機會透過募資拿到現金流？募資一般可能需要花 6-12 個月，所以現金流量要抓一下；融資通常需要抵押品，沒有抵押品可能需要創辦人個人擔保，或者是公司的業績要有一定的程度，你才能夠得到某個比例的融資；業績增加或者是減少花費，通常是相對於前兩者而言相對可控的，所以我們常見的方式都是從找大單、砍人等方式進行。

回到最一開始的例子，如果以過去 VC 假設每一輪募資可以支持未來的 18 個月的現金流來看，我的創業者朋友前後可能花了 9 個月就將錢用得差不多了。從前面的現金流控管的角度，這樣的差距有點太大了，如果你真的有控管，就算控管得不好，那可能也是誤差個 3 個月左右，但差太多可能就是沒在看，或者是「創業者的堅持」。

創業者的堅持

創業者之所以是創業者，因為他們對於某些事物是有熱情、樂觀與堅持的，所以創業者也因為判斷情勢應該會變好，所以這時候應該加大投資，雖然看到趨勢不如自己當初估算的，但還是「樂觀」的相信應該會好起來，所以並沒有踩剎車，但可能到了一個「錢怎麼變那麼少，好危險」的時候，開始煞車有時候就會來不及了。我的朋友可能就是缺乏一個可以跟他討論這一塊的 Mentor 或者投資人，如果有個 Mentor 在，也許可以在更早的時候就點出這個風險，那我的朋友也不會被逼到這麼緊的一個地步。(參閱：[布蘭登觀點 058] 導師董事 Mentor Director、[布蘭登觀點 018] 創業路上，你必須要有幾個業師、[布蘭登觀點 112] AI 扮演導師、教練與助教的差別)

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