[布蘭登觀點 123] CEO 大學的六堂必修課

原標題：小學階段 CEO 如何成長成中學階段 CEO 的六堂課。這標題並沒有要貶低創業者的意思，而是在過去與創業者交流的過程中，一開始看到 CEO 這個職稱，就自然而然地覺得這個人應該是十分有經驗的，但有時候這也是這個人第一次當老闆，第一次當 CEO，在大公司中，有些主管也是隨著升遷的過程中，慢慢學習著怎麼當一個主管，隨著管理幅度的擴大，一層一層的升級。創業者也是一樣的意思，雖然他今天是 Founder/ CEO，但他可能也是 Level 1 的 CEO，如果要破關，可能需要升到 99 級滿等才比較有能力去面對大魔王。所以作為早期的投資人，我們過去就很常用「這 CEO 可能要從小學、中學、大學一路升上去」的講法，來類比此時的創業者是怎樣階段的 CEO，因為投資人也因為投資階段的不同，需要有不同的專業程度，所以也可以類比成是小學老師、中學老師與大學老師等。

回到標題，如果創業者募資的階段，例如：種子輪、A 輪、B 輪、C 輪、Pre-IPO 輪等，通常也就會跟創業的成績有相關，也跟 CEO 應該具有的格局與視野相關，如果我們從軟體新創的角度來看，過去 ARR 達到 USD 1-3M 可能是個可以募資 Series A 的里程碑 (這數字會隨著商業模式、市場選擇、外在資本市場環境等因素而變動，但不變的是，如果你的數值越大，營收的品質越好，那你募資成功的機會就會比較高)，也許我們可以說這階段的創業者是小學生 CEO，那如果升上國高中 (例如 ARR 要達到 USD 5-10M，或者是雙位數 ARR 的階段等)，我們應該要注意些什麼。

參閱：[布蘭登觀點 066] 矽谷 VC 給創業者的幾個建議、[布蘭登觀點 046] 矽谷投資人觀點：SaaS 的重點指標

所以這一篇的小學階段 CEO 變成中學階段 CEO 的六堂課，是從 BVP 的這篇文章而來，有興趣的可以去看原文，我這邊把他的內容加上我的看法，整理如下：

先將這類 SAAS 公司依照 ARR 分成三類，USD 0-1M、USD 1-10M 以及 USD 10-100M 來看，相關的發展重點如下：

USD 0-1M：發展重點為找到 PMF、做出 Early Traction 來

USD 1-10M：可否將你的獲利模式重複 (複製)

USD 10-100M：有沒有機會規模化到一個 Sizable 的規模

一、記得提醒你的大腦多想幾次「對事物保持好奇心與懷疑」

創業者也是人，而人的天性就是會將過去發生的事情，透過經驗簡化，直接反射性的做出反應，當然天性是要幫你節省能量與時間，也是你最舒服的做事方式，但創業這件事情有時候不能太依賴經驗，特別是這個階段的你，需要面對大量不確定性與改變，所以在做任何決定前，可以跟自己的大腦說一聲，我現在是否在用直覺做決定，還是我可以花點時間稍微想一想。

二、透過概念領導，而非以身作則領導

這邊不是說以身作則不重要，而是在創業的早期，CEO 跟同事們有很多的機會互動，所以透過 CEO 的執行方式，就可以讓同事眼見為憑的知道，CEO 的遠見是怎樣的，遇到事情是怎麼處理事情，所以透過他以身作則的方式，可以讓同事有個依據，知道公司的文化為何，要怎麼運作。但隨著公司變大，要能接觸到 CEO 可能是比較難的，或是沒法頻繁的接觸，這時候透過一些故事來傳遞 Founder/ CEO 的概念 (idea)，植入了同事內心後，有時候這些故事就可以協助他們在第一線就做判斷，基於某個故事傳遞出來公司所設定的文化與觀念，在這觀念下，我應該做選擇 A 而非選擇 B。可參考：創意黏力學。

三、長期思維 Long-Term Thinking

長期思維的重要，你可以看到很多投資人、Mentor 對於新創創業者，都不停的在講這個觀念，參閱：[創業者這樣說 005] 透過長期思考與投資，提升自己、員工與公司、[布蘭登觀點 024] 創業者必須要做的年度回顧。這邊想提醒創業者的是，隨著你規模變大，有些事情是可以開始「計畫」的，相較於你剛開始還沒有找到 PMF 的時候，你是比較難有個預測度去計劃事情的，但隨著你的規模變大，你就要善用你的董事會，開始依照季度、半年度、年度以及三到五年的期間，開始進行規劃。參閱：[創業者這樣說 003] 創業者的暫停，當時我寫了這篇文章後，我的一個 Mentor 就有在下面回文，其實董事會也像是讓創業者可以按下暫停鍵想想，跟董事們聊聊與規劃接下來的計畫該怎麼辦，一般來說董事會的運作就是每季一次，所以在這階段你就會步入至少「以季」來規劃你的公司運作，有時候在董事的引導下，也會讓創業者開始去想更長的規劃。參閱：[布蘭登觀點 058] 導師董事 Mentor Director。

四、找到你跟團隊的溝通節奏

這跟前兩點有點類似，隨著你的規模變大，以前是只要抬個頭講一句話，基本上全公司的人都溝通完了，大家也都在 Same Loop/ Same Page 中，但隨著公司規模擴大，創業者可能要有意識的設計一些溝通方式，讓同事可以定期地跟你溝通，例如定期的 1-1，或是我之前有 Portfoliol Founder 是利用午餐的時間，安排跟不同人，不同群的同事吃飯，或是每半年會有 All Hands Meeting、共識營或者是 outside meeting 等，都是可以促進你跟同事溝 (洗) 通 (腦) 的方式，目的也只是讓他們更了解公司方向與文化，希望他們在第一線就可以依照這樣的準則下判斷與決定，做出最符合公司方向的決定。

五、隨著公司成長調整組織

初期公司需要的人才是通才，就是一個人身兼多職，要能把很多事情都做好，但隨著公司規模擴大，就會像大公司一樣需要分工細緻的專才，有些同仁很適合初創公司，但如果個人能力沒有隨之調整，有時候也會遇到撞牆期，作為一個創辦人可能要思考的是，什麼時期該放怎樣的人在什麼位子上，Fred Wilson 也有提過類似的概念，就是你要預想三年後需要怎樣的人，有時候得要提前招募，因為招募需要時間，訓練需要時間，一來一往可能就一年過去了，一年之後你公司所需要人才的 Skill Set 說不定又會跟你一年前找人不一樣，所以要 Plan ahead。同時也得跟現在的同事溝通，未來隨著公司越做越好，可能會有某些專業人才會變成你的老闆，並不是誰先進來誰就一定會比較可以升的快。參閱：[布蘭登觀點 107] Fred Wilson 給創業者的三個建議。

另外這階段的公司，選擇人才時，大公司名牌光環有沒有用？

這邊要注意的是，當創業者有一定規模 (通常也都募資到不小的金額)，通常就會有能力去聘用外部的優秀人才，有些人才的履歷非常漂亮，但要小心的是，有時候履歷漂亮，又是在大公司的體制下，只能說明他比較會在有資源的狀況下作戰，但如果資源沒那麼多，他是否可以打陣地戰或泥巴戰，這倒是不一定。另外如果資歷漂亮，在大公司他手下可能有很多人可以使喚，但在你們公司中，他很有可能還是需要捲起袖子把手弄髒，這些也都是需要考量的。但這些外部厲害的人的價值在於，他們已經知道大公司怎麼運作，或者是好公司的制度規章是如何讓裡面的人才可以有效率的運作，這些可能是我們從初創公司的角度升上來所缺乏的，所以怎樣善用人才的優點，並且評估這樣的人才是否也適合這種 Growth Stage 的公司，就會是選人用人的重點。

六、注意文化稀釋問題

創業者募資時很在意股權稀釋的問題，但另外一個稀釋也是創業者得要注意的，那就是文化稀釋。公司文化建立不易，但一但成形了，要修改也是不容易。當公司一開始只有 4-5 個人的時候，幾乎都是核心成員，所以這些核心成員就變成了公司文化的來源，但你一募資，假設又另外招募 4-5 個人，你公司人數翻倍，但是這些新進來的人也會有他的個性、價值觀以及做事方式，如果你一次是來個一兩個一兩個，那就會先被原先的 4-5 同化，然後再慢慢的去同化新進來的員工，這個在初期是好達成的。但是到了成長期，你一次可能就會招募更多同事，這些人說不定會讓你的文化走偏 (不一定不好，但可能就不是創業者一開始認為的那種文化)，造成文化稀釋的狀況。所以當公司員工有些作為跟原本文化不同時，創業者就應該跑出來管理這樣的偏離，你才有機會將公司文化維持在你想要的狀況。例如 SendGrid 注重四個 H 的文化，Happy (快樂) Hungry (飢渴) Humble (謙虛) 與 Honest (誠實)，在面試時就會找四個面試官，分別注重四個 H 的不同特質來進行靈魂拷問，這個很像我們在跟創業家對談時，會針對三個 H 對創業家提問一樣，不過目的就是希望找到自己想要找的人。SendGrid 也會在公司內部設立 4H 獎項，讓公司裡面在 4H 表現優良的同仁，可以被表揚與認可。

如何讓小學階段的 CEO 變成中學階段的 CEO，雖然還有很多更技術面得要注意的面向，但 BVP 的這篇文章更多是觀念上的提醒，我也搭配我的看法，以及過去寫過的文章一並提供給各位創業家參考。如果你認為這些內容很有幫助，也請幫我分享給你身邊的創業者，甚至可以訂閱我們的電子報，這樣好文章就不會錯過啦！